为什么大部分的股权激励都以失败告终？
2019年10月22日 | 杨甜
对方想请教的问题是：
我是公司法人，电商5年时间，目前公司运行平稳，进入模式复制阶段，需要不断裂变出新的利润单元。我们是一家电商公司，目前年销售1亿，净利润10%-15%左右，原来听过几堂股权激励的课程，自己设计了一套虚拟股权分红机制，没有给员工看公司的财务数据，但每年都有分红，可是这几年高管还是走了不少，实施效果不理想，想了解一下股权激励问题出在哪里？
之所以把这个问题提出来，是因为这个问题是大家的痛点，反映了一定的共性。人力资本时代，越来越多的企业在做股权激励，随着时间的推演，股权激励后果逐渐显现，但效果却不理想。
股权激励作为企业引人、用人、选人、留人的管理手段，听起来很简单，作为激励核心团队成员当下奋进，分享未来的利益分配模式，也已经被越来越多的企业家认可并运用在自己的公司和团队。
但是大部分的股权激励却虎头蛇尾，以失败告终。为什么呢？这不是我们危言耸听，而是有数据与事实为依据得出的观点。
数据显示：2018年A股有399家上市公司共计公告409个股权激励计划，而2018年全年共有124家A股上市公司宣布终止实施股权激励计划，终止的比例高达31.08%。
前一年（2017年）的数据显示， A股有396家上市公司共计公告407个股权激励计划，而当年上市公司终止实施股权激励计划的数量为41家，终止比例为10.35%。
两相比较不难看出，上市公司终止股权激励计划的数量在激增，看似风风火火的股权激励，很大一部分均已失败告终。为什么大部分股权激励为失败？如果你看上市公司的报告，它会告诉你是因为二级市场股价波动较大，股价接近或者已经跌破授予/行权价，继续实施方案将难以达到预期激励效果，其次是公司业绩不达标，员工资金筹集等问题。
（2018年股权激励计划终止的直接原因）
但实际上比起这些表象，最重要的是内因，我们认为大部分股权激励失败主要是因为以下三大原因：
一、时机问题——没有注重企业内外部时机的结合企业与人一样，它内部的发展是有生命周期的。
创业早期大多是生存期，然后慢慢成长起来会进入发展期、有些企业可能会遇到转型期，然后发展的好，会进入爆发期，如果走资本市场，还会上市逐渐进入成熟期。
创业早期，公司的重点应该放在商业模式的打磨、主营业务的经营与拓展上，这个时候做股权激励没有什么信服力。公司价值都没有很好的体现就匆匆开始激励人才，往往事倍功半。股权激励，真正激励人才的不是股权本身，而是以股权为载体的企业未来，如果激励者与被激励者看不到或看不清未来，失败的概率自然要大于成功。
另外，企业的转型期也不是实施股权激励的好时机。比如冲刺上市未果，或者业绩下滑或者市场形势变化的时候都不适宜实施股权激励。
我们曾遇到一家客户咨询股权激励失败的原因。这家客户是浙江温州的服装生产企业，从事中老年服装的生产、销售，原本业务发展十分迅猛，在杭州的几家有名的商场都有专柜，但是网络电商兴起后，对它的打击十分严重，企业的销售量急转直下。
这个时候企业的发展重点应该是如何解决增长问题，提升业绩，从传统领域走向互联网+，同时内部团队的管理上应该是稳定人才，招揽新人，但是客户却要求员工出资入股，对所有子公司实施股权激励，这种情形下的股权激励肯定会失败的。
那么是不是公司上市了就不存在股权激励的时机问题了，非也。如果上市公司对于资本市场没有敏锐的洞察力，没有找准资本市场的环境、公司自身的股价、业绩增长的空间这三者之间的恰当时机，恐怕股权激励计划终止的概率也是非常大。
举个例子，万科在1993年的时候第一次实施股权激励因为上市公司股权激励相应的法律规定都不健全，后来被证监会叫停。万科于2006年——2008年期间第二次实施股权激励，相应的法律制度是有了，但是股权激励方案中没有考虑到外部资本市场与公司自身股价之间的时点，行权条件设定的过于苛刻，尤其是对于自身股价每年都要上涨的严苛要求，又一次导致股权激励的失败。
所以说，时机问题非常重要，企业内部的不同发展时期，外部资本市场的风云变化都会影响到股权激励的效果。
二、方案的问题——进入机制、考核机制、退出机制没做好 股权激励方案的设计是技术问题，也是股权激励成败与否的关键。
归纳股权激励的十定法则，最核心的问题就是进入机制、考核机制与退出机制。
1、进入机制 ——激励模式选错！
《上市公司股权激励管理办法》对于激励模式有明确规定的是限制性股票与股票期权。非上市公司股权激励没有法律的强制性规定，所以模式会比较多样，实践中期权、限制性股权、虚拟股权、员工持股计划单独或组合运用的比较多。
我们曾代理过一起案件，就因为当时老板自己设计股权激励方案时选择“虚股+实股”的组合模式，后来员工拿了实股并签订了三年的劳动合同，干了不到一年就离职引发争议，最后法院认定合同效力，并且判定企业败诉。
如果当初老板选择“虚股+期权”的组合模式，没有这么着急给实股，而是授予期权，约定一定工作年限后再行权，恐怕后续争议就不会演变为法院相见的地步了。
- 激励周期不当！
激励周期的选择也会直接影响股权激励的效果，选择过长或者过短都不合适。股权激励的周期是指股权激励计划自生效开始，到授予、成熟、行权（解锁）完成。
如果期间设定过短，就无法达到相应中长期战略任务分解的目的，企业业绩没有增长，股权的价值没有提升，即使员工拿到股权也体现不出价值，自然算不上成功；如果期间设定过长，激励对象会认为企业没有诚意，也可能提前走人，导致股权激励失败。
我们曾经就看到一个真实的案例，因为前一家单位股权激励周期设定过长，导致大量的年轻人才集体离职，后来风风火火成立了一家对手企业，与老东家分庭抗礼。
- 财务测算出问题！
大多数股权激励的授予或行权都是需要激励对象出资的，白送的东西未必是好东西，但是究竟怎么定价，财务如何测算往往大家都一知半解。
我的一位朋友曾经与我吐槽，自己设定的股权激励制度无人响应。大概的细节：公司鼓励员工出资配股，如果激励对象一下子没有那么多钱可以问公司借，但是要支付利息，按照年利率6%。反过来，如果员工自己出钱参与配股，把钱放进公司，后来激励对象又没有购买期权，公司是不付利息的。
这样的财务测算肯定是要出问题的，谁都不是傻子，员工嘴上不说，心里自己会算，自然是没有人响应的。
2、考核机制
股权激励是与企业战略相匹配的管理制度，考核机制针对的也是企业中长期战略对应的具体任务。因考核机制而导致股权激励失败通常有以下几种表现形式：
(1) 业绩目标设定太过激进，高层与激励对象缺乏有效沟通，激励对象没信心完成;
(2) 考核指标分解不合理，高层没有判断好各业务板块未来的发展趋势，激励对象不认同，认为分解不公平，从而影响公司整体业绩的达成;
(3) 战略目标传达不清晰，高层与激励对象在考核机制对应战略目标的认知上存在差异，从而影响考核结果。
万科2006年——2008年发布的限制性股票激励方案设定的考核机制过于苛刻，也是其第二次股权激励失败的原因之一。
3、退出机制
股权激励的退出机制往往是最容易出问题的环节，很多争议都发生在退出阶段。美团的城市经理刘继汉因为离职期权行权与公司出现争议，因为管辖问题一波三折，从2011年到现在还在打官司。富安娜当时上市的时候也和高管因为退出打官司，索赔天价违约金。
这些股权事故大家都耳熟能详，总之退出机制没有设定好，股权激励失败的概率就非常非常高。
三、人的问题！
没有跟对人或者没有选对人，沟通机制缺乏 人的问题具体分为老板的问题、员工的问题与沟通的问题。
有些老板老把股权激励放嘴边，但是具体实施起来却是用所谓的“股改”对薪酬绩效体系为主的激励制度做修修补补，而不是从建立共享制的角度彻底改革，再造企业的激励制度与劳资关系，这样的股权激励说直白点就是换了个马甲的薪酬制度，谁都看得明白，自然会遭遇失败。
关于员工的问题比较好理解，有些人适合长期激励，有些人只看重眼前，所以说再好的制度选错了人自然无法达到预期的效果。如果股权激励方案的落实不重视沟通，双方有想法都不说出来，自然小问题随着企业发展变成大问题。
回到文初的咨询故事，老板设定虚股分红激励，但是没有给激励对象看财务信息，员工怎么知道公司的经营情况，怎么设定自己的奋斗目标，更有甚者会觉得这是老板套路，所谓的分红还是自己的劳动报酬，不是企业剩余价值的分配！这样的不舒服放在心里，久而久之自然没有了信任，股权激励失败也是必然的结果。
分析和总结了股权激励失败的原因与问题的症结，我们尝试对症下药去解决问题。毕竟股权激励用的好，之于企业、股东、高管都是欢喜，下面股加加提出以下四点关于股权激励的建议。
四、做股权激励关键点
1、不能盲目跟风。
股权激励要与战略方向一致。近几年，各种股权课程铺天盖地，无论是上市公司还是非上市公司都在谈股权激励，都在用股权激励，好像谁不知道股权激励就是out了。
越是这样的时候，大家越要保持清醒，股权激励不是万能药，不能盲目跟风。股权激励必须要与战略方向统一，战略梳理是股权激励方案制定的基础。企业一定要明确未来奋斗的目标愿景。在此基础上，制定公司未来3-5年的发展战略，可以从业务、财务、资本三个层面进行规划，让公司股东和激励对象达成共识，只有这样，股权激励方案的制定和实施才能有的放矢。
2、把握时机。
趁势而为 股权激励一定要选择合适的内外部时机，也就是企业内部的发展阶段与外部资本市场都要考虑。
对于上市公司而言，需要加强对于资本市场的理解，洞察产业周期和资本周期，根据公司发展的实际情况和战略需求，选择恰当的时机实施股权激励。
对于非上市公司而言，在公司有重大事件的时候进行股权激励效果会比较突出，比如：公司准备上市；或者有资本进入，公司遇到股权融资；又或者公司的新产品上市；新的业务线开拓……结合这些“大事件”来推动股权激励是比较好的时机。
3、重视股权激励的方案设计
股权激励方案的设计要专业。首先要判断公司实施股权激励的基础条件是否达到，欲速则不达，一定要在合适的阶段做合适的事情。
其次通过股东及核心团队的访谈，要了解各方心理预期，牵引各方完成关于公司未来事业发展的系统思考，达成一致认同，毕竟股权激励是激励未来，分享未来。
再次，股权激励方案的要点设计要合理，包括进入机制、考核机制与退出机制等核心机制，不同的行业，企业的不同发展阶段考量的重点都不一样。
最后，方案的设计与实施如果交给专业的服务机构来制定自然是最好，但创始人自始至终要参与其中，并且要居以主导地位。
4、 跟对人、选对人，还要有良好持续的沟通机制
股权激励是以人为核心要素的组织，把人当作是生产要素的主体，以此作为剩余价值分配的依据。所以，跟对人、选对人都非常重要。作为创始人要有企业家精神，要有远见与格局，乐于分享，善于沟通。
而作为股权激励的对象应当是与创始人有相同的价值观，并且为企业作出重大贡献、能力突出的核心员工。如果人对了，剩下就是沟通的问题了，我们建议在股权激励实施的过程中，无论是老板还是激励对象都要真诚与换位思考。另外，沟通是需要讲究技巧的，有些话完全可以借由第三方平台来表达，效果会更好，立场更中立，可信。
以上就是股加加对于股权激励为什么失败的深层思考与分析，基于数据背后的观察，基于实操案例的总结，希望带给大家一些启发和帮助。
更多干货，关注“股加加”公众号～
评论