从“1号店”时代的陨落,来聊聊股权结构

2018年12月4日   |   经邦

2017年,一篇名为《 1 号店将全面迁店至京东,POP商家不再续约》的文章称,“ 1 号店将与京东实现联合采购,并在,2017年10 月 8 日全平台停止服务协议的通知。”相关人士称, 1 号店今后商品可能都将来自于京东,其或将沦为单纯的流量入口,此次退店或许意味着1号店的时代已经开始落幕。

这种落幕的方式,当然不是1号店所希望看到的。1号店是中国电商行业的老兵,以这种惨淡的方式退幕,不竟让人产生疑问,1号店怎么了?

但是,如果深入梳理1号店这9年来的发展过程,你会惊奇1号店居然还活下来了,反倒比疑问“好端端的1号店怎么了”,更加接近事情的真相。

一家最早进入超市快消类赛道的公司,它押对了消费趋势(消费升级与品质生活),算是行业半个黄埔军校(为行业培养了人才),行业龙头轮番出手(比如和大润发的隐秘故事),却似乎最终还是错过了这个时代。

一、“嫁给”京东一年来的1号店

2017年9月12日,许久未曾占据科技版头条的1号店,突然爆出消息。当天下午,1号店POP和自营平台商家分别收到官方站内通知,告知1号店将与京东实现联合采购,并在10月8日全平台停止服务协议。

2017年9月18日,在1号店交易平台通知商家全面迁店至京东,且POP商家不再续约之后,1号店又发出一则针对云平台入驻商家的通知,作为提前解除合同的正式提醒。

两则消息一出,让“1号店要关闭、1号店终究步入易迅、拍拍后尘”等自开天眼的言论,再次充斥于全网各大社交平台。

然而,没有任何迹象表现京东要关闭1号店,也不会逐渐收缩1号店的运营,“至少,现在没看到京东派人到上海来跟人力资源部门沟通什么!”该内部员工说。

该名员工表示到,京东一年来对1号店还不错,有什么运营活动都会带上京东。比如今年9月23日刚刚在苏州阳澄湖大闸蟹开湖捕捞的活动现场,京东就是和1号店一起联合搭建的展台。

是1号店的人自己没玩好!”该名员工表示,2016年7月,京东正式接手1号店开始,京东仅就市场推广,就给了1号店1亿元资金预算。只是因为1号店自身原因,这一年来,1号店除了去年收购最初,响应京东超市对标天猫超市声势,也对外有所发声外。

其后至今的时间,1号店的品牌声音迅速从全网消失。2017年1号店的711周年庆,除了上海地铁站内照例上架促销KV广告,别无他响。

“很多部门现在就是干活交差,部门应付主管,主管应付上头,怎么可能认真做活动?”不同于外界的印象,该名员工反倒对1号店现在内部的碌碌无为,感到无奈。一年来的不声不响,换来今年1个亿的市场推广预算,也被京东取消了。

而在2017年9月1日上海某个酒店里,京东现场宣布,经过一年来的角力,京东超市已经成为中国线上线下最大超市。仅在618当天,就售出2400万升食用油(按均量5升一桶,接近500万桶食用油)。

时间倒退回2016的6月下旬,京东高调宣布,将投资1号店10亿元,用于在华东(江浙沪)狙击天猫线上超市业务。2017年10月,京东在上海单方面宣布夺得此轮竞争的胜利,却丝毫没带上1号店。

“好端端的1号店怎么了?”成为各大社交平台,讨论有关1号店命运多舛的主要话题。

如本文开头所言,如果把1号店的历史从过去一年,拉长到过去九年。有关“好端端的1号店怎么了”的疑问,远不如“1号店居然还能活到现在”更贴近事实的真相。

二、1号店“三易其主”和京东的背影

2008年于刚和刘峻岭带着在戴尔和亚马逊积累的供应链经验,成立了1号店。成立之初的1号店,就专注线上超市B2C电商业务,提供食品、家清、母婴、杂货等家庭快消用品。尤其是进口食品,是1号店最为消费者称道的王牌品类。

彼时的电商环境,京东还是个域名为360buy的京东商城,是一个名不见经传的新晋3C数码购物网站。还在苦恼于输血式融资,以及要不要继续从中关村拿货,还是自建直通厂商的供应链而犹豫不决。

那时的电商市场,是当当、卓越亚马逊领头,京东和新蛋猛追。1号店铺一出来,专注精品快消品牌的商品组合,非常俘获都市上班族的心智,颇有今天消费者在小确幸生活品质构建上对网易严选的依赖感。

在那个时代,集市去淘宝,买书去当当和卓越,买数码去京东和新蛋,买生活用品去1号店,成为消费者深感理想的线上购物环境。1号店很好满足日常高频刚需的牛奶、麦片、方便面、洗发水等的选购。

严格来说,“网上超市”概念的兴起,首先还是要归功于1号店。2008年的1号店,可以说,在全网是找不到同类竞争对手的。

只是,B2C电商,尤其是垂直于快消品的天然的重投入,还是逐渐让1号店尝试了电商江湖的残酷血腥。

2008年的全球金融危机,导致刚出生的1号店在A轮融资上,就遭遇威胁生死的不利。到处找钱的于刚,转了一圈之后,最后在一个高尔夫球场,于刚说服了中国平安,在2010年5月,以8000万元,取得1号店80%股权。于刚及其创始团队,彻底丧失对这个不到两岁新生儿的控制权,除了“壹药网”这个最后从1号店剥离的种子。

第一次易主的结果,失去了控制权。

与此同时,京东已经开始在融资规模、品类拓展以及仓储建设上,开始其火箭般的扩张发展。并在随后的两年,在图书、家电、服饰品类上,向当当、苏宁和淘宝发起猛攻。并在2012年8月12日这天,和苏宁打起一场经典的家电降价战,京东百度指数一天蹿升3倍,一举打响京东在B2C业态上的强势话语权。

京东发力狂奔的两年中,1号店还在为快消品流量难、话题弱、低毛利、短半径物流、配送成本高而困扰。兜兜转转的两年中间,2011年5月,平安将部分股份转让给沃尔玛,得到商务部批准后,沃尔玛获得1号店17.7%股权2012年8月,沃尔玛获得控股权,股权增持到51.3%。

值得注意的是,握有1号店股权的沃尔玛,而美国沃尔玛电商部门,而非沃尔玛大中华区,这也为后来1号店未能从沃尔玛中国大卖场获得线上线下一体化优势,埋下伏笔。

第二次易主的结果,公司战略偏离创始人初衷,开始服从于一家世界500强企业。

同一时间的京东和天猫,都开始调转重点,开始注意发展线上超市业务板块。

于刚试着努力过,2013年上半年,一则堪称中国电商圈经典策划的“不二之选”,让1号店一炮打响全网,终于为消费者认可为可与阿里、京东、苏宁易购之后的业界第三、四名位置。

得益于奥美中国为1号店精心打造的一套全案品牌策划,2013年上半年,一组恶搞消费者在传统超市购物“排队难、退货难、搬货难”等广告,投放于北京、上海等一线城市地铁站。广告中一针见血嘲弄传统超市购物不便的弊端,触动很多消费者的心智共鸣。

2013年那个时间,也是全网各大电商共享瓜分人口红利的高峰时期。2013年7月11日,1号店的店庆日上,1号店宣布单日流量突破1000万,成功晋身中国电商前三甲。当年,1号店取得115.4亿元交易额的成绩。

此时的1号店与京东一样,依然面临账面上的巨大亏损,却没有京东持续拿到海内外巨额风险投资的好运。

而且自此以后,随着京东和阿里集团陆续在美上市,以及国内电商格局快速聚拢重组洗牌,1号店在2013年,迎来成立以来的重大拐点。可惜的是,这个拐点的方向,是朝下的。

促使这个拐点到来的一部分原因,毫无疑问与平安向沃尔玛移交股权有关。平安入股1号店,是一个非常匪夷所思的投资行为。平安在当时既不是一个单纯财务投资方,也不是寄希望借此入局互联网电商行业的战略投资方。

而是打算借手1号店,完成对其旗下医药平台整合的需要。然后,失败的整合效果,让平安快速在沃尔玛的胃口下,成功脱手变现。

平安的脱手变现,几乎是百倍的溢价,堪称中国电商史上最成功投资案例之一。在包括京东在内的众多议价方中,出价最高的沃尔玛,成为平安的签约对象。

而沃尔玛之所以愿意溢出高价拿下1号店,还是于京东有间接关系。

沃尔玛理想的投资标的,其实是京东。或者说,沃尔玛接盘1号店,为的就是拿1号店去撬动京东股权。

出于对亚马逊模式的羡慕和认可,沃尔玛对一直被成为中国亚马逊的京东,颇感兴趣。然多次“求婚”京东未果的沃尔玛,退而求其次,选择与模式及市场占有率上紧随京东的1号店。

拿下1号店之后,沃尔玛与1号店的对赌协议,导致2014年,沃尔玛彻底全资控制1号店。

从这时候开始,沃尔玛对1号店从包括人事、财务在内的地毯式人员调整,标志这由于刚、刘峻岭打造的1号店创始基因,要在很短时间内,被沃尔玛彻底抛弃。

据多个离开1号店的创始团队成员反应,2014年开始,沃尔玛要求1号店管理层在业绩考核指标、厂商管理、商品毛利以及市场推广上,全方位接受沃尔玛大卖场式的业绩考核。而曾经被线下大卖场津津乐道的利润得从厂商进场费、拖延厂商账期等手段中挖掘的习惯,也一并带到1号店。

而这,是那些来自带着一点理性主义情怀的1号店创始团队,非常不能接受的。

大批1号店创始团队高管,陆续开始离职。敏感的业界及各大媒体,也纷纷以“1号店高管轮番离职”等主题,注意到1号店这轮的人事变动。

业界尤其猜测,身为董事长的于刚,会不会离职?什么时候离职?

答案在2015年7月14日揭晓。

当日晚间,1号店官方宣布1号店创始人兼董事长于刚、以及联合创始人兼首席执行官刘峻岭正式离职,接手于刚、刘峻岭职位的,则是沃尔玛全球电子商务亚洲区总裁王路。

对于很多1号店创始团队而言,1号店的变味,不是于刚的离职,而是2014年沃尔玛大规模派驻团队。而那时的沃尔玛,刚好经历内部大裁员,许多被裁员的冗余人力,自动分流到1号店。

全面接手后的沃尔玛,也并未带给1号店任何改观。在深圳沃尔玛总部,沃尔玛还在投入重金打造自己的线上购物APP“速购”。

貌合神离的接管和内耗,让外界开始都不愿谈论1号店。

直到2016年京东618,为了刺激去年并不热闹的618大促。京东在6月17日晚间,给业界扔出一个“京东+沃尔玛+1号店”的大炸弹。或者说,是沃尔玛入股京东,拉来1号店陪嫁。就像2015年美国雅虎入股阿里巴巴,以雅虎中国资产做陪嫁一样。

1号店三易其主的最后一次变卖,还不到100亿元。全行业的唏嘘之声,远比京东誓言要运营好1号店,实现华东狙击天猫超市战略定位更为人关注。

有趣的是,天猫超市和盒马鲜生不少中层骨干人员,或多或少有1号店从业背景。这些在1号店壮志未酬的骨干成员,将很多线上大快消的运营策略,运用于天猫超市及盒马鲜生。

第三次易主的结果,可以说1号店距离创业之初的1号店,已是另一家公司,面目全非。

从2008创业开始,1号店在国内最早开辟了一个新赛道,但是随着强势玩家的介入以及时运的不济,一号店从曾经的“种子选手”变成了一盘大棋中的棋子,一颗有份量的棋子而已。

三、一段秘闻:本来可以改变战局的好姻缘

本来,这个曾经被人看好的种子选手,还有个不为业界所知的插曲,或许是足以改变1号店命运的一个不起眼的契机。

坊间传言,成立之初的1号店,于刚曾带领高管团队前往同在上海的大润发总部,拜访过包括黄明端在内的大润发高管,希望获得大润发在商品方面的供应。

其结果是,黄明端拒绝了于刚的合作提议。

那个时间,经过12年在内地市场磨合的大润发,一举超过沃尔玛和家乐福,在国内大卖场业界称王。并一举夺得中国零售业三个第一指标:最受消费者喜爱、最受供应商欢迎、单店业绩最高的大卖场。

夺得三个第一指标后,大润发还仅仅开出100余家门店。黄明端急需巩固在大卖场的领先份额,加速开店卡位全国市场,尤其是华东及华南市场。实在无暇多于的精力,去对接在黄明端看来的不起眼的新业务。

确实,那时的1号店,刚开始的8亿营业额,在黄明端看来,自己抢时间多开3家大润发门店,就赚回来。而大润发IT后台系统、DC大仓运转作业流程,又很难或不值当去修改匹配1号店的电商系统。

更重要的是,在黄明端的思考中,并不愿意将大润发的商品和价格数据,公开给任何第三方,这是大润发崛起的基本命脉之一。

可是,风水轮流转。2013年,在黄明端的主导下,大润发背后的高鑫零售,也开始自建“网上超市”电商业务,大润发网上商城飞牛网横空出世。

令人大跌眼镜的是,2013年成立之处的飞牛网,对外喊出对标的是京东,而在公司内部真正重视对标的就是1号店,并从1号店挖来很多运营人才。

造化弄人!

如果2010年前后,黄明端接受了于刚的合作邀请,甚至带着互联网思维,提出投资入股1号店的要求,想必当时急于融资的于刚,是非常乐于答应的。

要知道平安用8000万元就换来1号店80%的股权,可见那时的1号店,估值仅值1个亿。以大润发在银行充沛的现金储备,几乎可以全资拿下1号店。

拿下了1号店,抢在苏宁前面,获得线上发力的先发优势。不仅不会有后来飞牛网什么事,或许大润发在中国线上零售江湖,早就不是今天这个格局。

于刚创立的1号店,也不会是现在这个1号店。

然而,历史不能假设,一切都随流了时代的大趋势。

四、何去何从的1号店

历经多次转手和人员换血折腾的1号店,能够最终作价卖身京东,反而不得不令人感叹,1号店能活下来,实属不易。

“京东接盘1号店之后,开始实行严格的上下班考勤打卡,以及日会、周会、月会等严格管理制度。受不了这些管理文化的1号店老员工,已经全走光了。”上文提到的1号店内部员工表示,1号店还会继续做下去。在华东固有市场会以维护老客户为主,而在武汉及成都地区,1号店还会加大拓展力度。

有市场传言称,其实从2010年中国平安控制1号店开始,于刚等创始团队早已身在曹营心在汉,无力运营1号店,把精力全忙着于刚上文提到的伏笔之作——“壹药网”。

1号店后来的没落,也与于刚有分不开关系。当然,此说法无法得到任何来自1号店方面的确认。而且就是壹药网自己,经过两年来的格局演变,也并未得到太大发展。

9月12日1号店POP和自营平台商家迁移京东的消息爆出,只是将隔一阵子冒出消息的1号店,再次推向是否步入“易迅、腾讯拍拍”的后尘,被京东彻底关掉。

易迅、腾讯拍拍,都是被京东兼并后,很快消失甚至关闭的两个电商品牌。业界很自然认为,1号店这个与京东用户会员重合、商品重合,流量和资金都指望着京东,战斗力又无法与京东媲美的购物网站,并入京东后,京东也确实没有理由继续追加投资。

但从上文1号店该名员工的表述中,至少京东确实并无明确关掉迹象。其实,京东收购1号店以来,并非如外界简单所想的那样,纯粹为1号店做无谓的输血,换来并不成功的华东聚集天猫超市。

京东获得1号店之后,在进口品类供应链上,得益于1号店极大的资源嫁接。当年动不动来个进口牛奶“吉尼斯”记录的1号店,在进口快消品的供应链,得到极大的资源补充,令京东在过去一年的线上超市竞争上,尤其是在跨境及进口贸易上,获得供应链端极快的复合型增长。

从1号店身上获得进口品类供应链端复合增长的京东,对后续1号店的发展规划,是否最终真会步入“易迅、腾讯拍拍”的后尘,虽然无法做任何假象推测,但也是包括不少1号店离职员工在内共同的认知。

单一网上超市业务板块,并不能在中国互联网独立存活。这既是1号店这个业态从成立一开始,就为今后命运埋下的必然种子;也是1号店在多次易手之后,注定最终委身于更大平台的“不二之选”。

在赢家通吃的线上市场,多品牌运作存在太明显的不必要性。资源重复投入的京东,对1号店最终命运作何安排,想必很快就有答案揭晓。

到那时,估计很多人会在自己的心里,留下一个无声的叹息。

股加加提醒大家:“1号店”从网上超市的开创者到惨痛落幕,让人唏嘘。企业在需要借助外部资本扩大规模时,很多都会面临股权被稀释,甚至到最后被投资人踢出局。在股权设计的过程中,应该设计合理的股权架构,让创始人始终掌握控股权,决定企业的方向,否则失去控股权,沦为别人的陪嫁物。

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