股权激励是如何让一个大姑娘变成媳妇的？

2019年10月17日   |   股加加

一、股权激励的实际意义

股权激励，实际上是什么？如何让一个大姑娘，转化成媳妇的过程，讲的是一个人才，或者一个员工，从入职那一刻起，他如何在公司成长为一名股东，在其部门的职责是什么？这里最关键的是管理。

管理当中有两个点很重要：

第一，落实管理责任；

第二，要有管理工具。

你才能够把原来一个自然状态的员工，变成股东。一个员工进来，他要成为一个股东，必须得先通过招聘成为员工，从员工转化成核心股员工，再从核心员工转换成股东，这是他的三部曲。

一个员工是怎么招聘来的？由HR部门负责，在这个环节里，大家忽略了意见核心的事。都说华为在培养人才方面是高手，实际上华为在此之前，先找到了它想要的是什么人。

华为有个员工素质模型，你能不能成为华为的人，不是靠后天培养的，是岗位的五项指标，你有四项达标了，其中一项培养一下，你就是我要的人了。

为什么员工流失率很强？因为你不知道这个岗位，或者你的企业想要什么样的人才。60%到70%的企业，没有人才招聘模型。

你去菜市场买菜，路上也会想要什么样的黄瓜、西红柿，在路上已经想过。不然就会萝卜青菜一袋装，最后要吃韭菜鸡蛋陷的饺子，结果韭菜没买，鸡蛋没买，你就得把其它的扔了。

因此主体责任HR一定要有人才素质模型，最起码你要知道：我应该要什么样的人，这是入口。

入口进了以后，怎么把他变成核心员工呢？

利用管理工具——绩效管理和绩效考核。如果你不去考试他，怎么知道有没有负责任？所以海尔那句话是比较经典的：“赛马不相马”。

公司相完以后再进来，三条腿的马就别进了，因为公司要的是可以跑的人，四条腿的先进来，能不能跑，接下来靠绩效管理。绩效管理做得好，企业才能够沉淀出和筛选出核心员工。

我做了十年的管理咨询，几十人的企业、几千人的企业、上万人的企业咨询都做过。2013年恍然大悟，3000多人的企业，真正能干事的人，不超过50个。而且这些人的特点：精干、阳光，做事讲效率，最大一个特点在于他们身上有一种军人的气质，有使命感。

你让一个做会计的去做销售，他能瞬间过渡，而且没抱怨。他不会做，但你让他去干，他马上就去了，而且两三天之内，他就能够进行市场分析，这才是真正的核心员工。

因此，企业应当是核心员工的企业，80%的员工都是打酱油的，华为才提出“以奋斗者为本”的口号。怎么判断？绩效管理筛选出的核心员工，主体责任是他的上级。你要去考核员工，人不考核是不行的，你越不考核员工，他越任性。

当我是核心员工，我怎么转换成股东？用什么管理工具？股权激励工具，而我们的股权激励工具，包含了绩效考核的一部分，更包含了我们的人才发展规划一部分。

这个股权激励的主体责任是老板，因此股权激励必须要跟老板一块做。我们很多人都懂管理工具，绩效管理解决员工转向核心员工的问题，股权激励解决核心员工变股东的问题。

我跟大家讲个小故事，猴子是不是也是这么过来的？他叫斗战胜佛，总共才有20个佛，他成了股东。他是怎么来的“绩效考核”？紧箍咒是不是绩效考核？员工招聘是不是加入团队？在此之前，如来是不是明白要找一个能打的猴子？

二、股权激励的原则

股权激励的模型是什么？它主要的针对对象是这些：

第一，内部核心员工；

第二，整合有资源的外部。

股权激励不是光对内部的，还可以整合一些资源，还有一个产业链的上下游。尤其是食品行业，它对食材要求很高。有一家餐馆对食材要求特别高，问我怎么办？我说你应该把主要供应食材的商家想办法进行利益联盟，干什么就要有股份，互相持一点股。

一旦社会当中需求量大了以后，食材很紧张，你就可以说：哥们你是咱的股东，按照合同肯定要先供应我们。他就可以把资源整合进来，所以上下游产业链整合，通过股权激励，或者通过股权分配，股权置换是非常有价值的。

股权激励有几个原则：撬动资源，整合，进而完成组织属性。

第一，商业社会相聚，一定要客观和务实。

熙来熙往皆为利，我只要得到的公平、公正，我做的对他人有价值，我获得收益即可。社会的推进是靠利益推进的，这一点一定要正视，不能理想化。所以有一句话我们经常讲：“只谈文化不谈利益的都是耍流氓。”

第二，要谈责任。

谈责任的领导才是负责任的领导，二者不可偏颇。要碰见只谈文化，讲价值观的，讲情怀的，不谈利益的，都是耍流氓的。一不谈责任，二不谈钱，你没有必要听他讲相声，还不如听郭德纲的相声，掏钱买票坐那儿开心。

这都是股权激励的核心：公平、公正、公开，结合公司发展周期，激励和约束相结合，以及打造命运共同体。

股权在设定的时候，股权激励的措施，一步一步的发展规划，都是根据基于未来的战略。

三、如何做股权激励？

第一，定目标。

怎么定目标？假如我的现状是一家米业公司，以仓储、加工、销售为一体的，经过十多年的发展，年销售额十几个亿，净利润一千多万，农业公司不太挣钱。为什么一定要做股权激励？股权激励一定要结合行业特点，这也是很关键的一点，后面在设定考核标准的时候，就可以提现。

设定考核标准的时候，也要考虑行业特点、企业发展阶段。而且在这个时候，你发展成这个行业的领头羊，竞业要来挖人了，你就变成黄埔军校了。有一句话叫“只要锄头舞得好，没有墙角挖不倒”，培养出来的就被挖走了，能干的人要走了以后，那一块的业务就要废了，剩下的那些人都是打酱油的。

怎么办？做一次股权激励。

原计划兄弟四个人按照责任、结果分得股权，打破原来的大锅饭，兄弟四个人一人10%，后来由老太太再分。但大家说不能这么干，能多担责任的就多干，这个士气特别旺，还要留住核心人才，一个好汉三个帮。

未来要再发展，更需要人才。

盈利收入不稳定，通过股权激励降低成本，降低现金支出，提高利润率，这就是股权激励的几个目的：

1、我原有的股份怎么分？大家四匹马，咱们再跑一圈，看谁能当头；

2、留住核心人才；

3、降低现金支出，股权置换甚至到后面，高管就四个股东。最后你完成任务的时候，还是那100万现金。剩下的就拿股权置换，股权现金，减少现金支出；

4、降低成本，提高利润率。

第二，定模式。

这个图讲解的意思是股权激励不是一上来就分红、分股。它是有策略的，首先这张图里，有在职分红、虚拟股、限制性分红或者限制股。最后一个就变成工商注册，要有一个层级过渡。

有一个特别知名的企业家，他老师说过他太过于仗义。

中国有句话叫“慈不带兵，义不行贾”。他特别大手大脚，老师就说他未来如果经商会出问题，最后这个人跟原来的股东产生了很多冲突他都不知道。在转让股权的时候，要分批、分步，一步步来。我可以是20%，得分批走，进可进、退可退，这样的话双方都有个缓冲，这是最关键的。

具体怎么分配呢？

总经理：在职分红、虚拟股份加注册股；

生产副总：在职分红、虚拟股加注册股；

生产总监：在职分红加虚拟股；

销售副总：在职分红、虚拟股和销售股，实际上注册股到最后都会变成真正的股东。

谁是注册股东？跟岗位职级相关，总经理兼生产副总，现在由他来兼任。

大家记住这一点，比如我是总经理或者是董事长，我一定是在我下面放副总，放什么总经理，放副级，我才能往上走。有下面的人，才能往上走，而不是一上来就给自己封上高层岗位，你必须要给下面垫实自己的岗位职责。

第三，定时间。

定时间，什么时间考核？在职分红周期三年，虚拟股周期三年（根据自己企业实际情况而定），注册实际上是六年，把它一步一步的转化过来，它也是一个梯度。在职的时间之内，我们之间相互磨合，你的能力需要相应验证，这是对企业负责，对双方都负责。

第四，定对象。

要想定这个对象，基本要从两个方面入手：第一岗位价值，第二历史贡献。

可以分成三类：

第一类是最常见的核心、基础员工等；

第二类开国元老，还有时下的英雄，现在谁是最能干的，最倚重于他的；

第三类明日之星。

原来的功臣，现在的栋梁，未来之星，你都要进行预留，都要统筹。

上下游怎么整合，战略合作伙伴怎么整合，这也需要考虑。

我特别喜欢用一句话，在设计到股东的时候，你一定要记住这一句话，“股东结构优于股权结构”，谁做你的股东是至关重要的。

举一个例子，大家都说马云5分钟就打动了孙正义，但实际上在孙正义投资之前，马云的股东是高盛，高盛给阿里巴巴首先投了500万美元。孙正义那时候还不是一流的投资家，而高盛已经是一流的。

评价岗位的价值和能力，要从哪儿入手？从解决问题为核心入手。

你不能像《五官争功》相声里的台词：鼻子说我很厉害，难道你要把我给灭了？要是离开我就不能呼吸了。眼睛说我也很厉害，你要把我得罪了，我马上叫你瞎了。

当五官争功的时候，我们怎么评定？要从解决问题的能力入手，核心看它的输入和输出。

输入就是知识水平、技能技巧，输入就是承担责任，最后落实的一定是责任。企业发展需要能够承担责任的能人，这是最关键的。

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