在企业发展不同阶段，怎样确定激励对象？

2019年3月19日   |   股加加

从中小企业的激励目的考虑，如果股权激励对象的选择范围过小，很容易造成企业内部薪酬待遇悬殊差距过大，降低员工对企业的忠诚度，不利于凝聚力的形成，但如果股权激励对象选择选过小，则难以达到激励的效果。

因此，中小企业应根据自身情况进行决定激励对象，主要通过两个步骤来完成激励对象：

第一步：确定股权激励对象的具体范围

中小企业应根据其业务特点与所处发展阶段，确定重点激励对象，并随企业的发展不断调整激励重心。

☆初创期企业：股权激励应以技术人员为导向

处于创业阶段的企业，规模一般相对较小，企业主要目标是快速进行产品研发占领市场。企业在此阶段的管理与决策相对简单，并且很多管理与市场工作也是由技术人员兼任。因此，处于创业阶段的企业进行股权激励的对象应是：那些掌握核心技术、核心资源的管理层，和对企业技术工作已做出或即将做出重要贡献的技术骨于。

☆发展期企业：管理层、技术骨干、市场营销骨干“三驾马车并驾齐驱。

进入发展期的企业，企业管理制度开始建立并不断完善，组织机构趋于稳定，管理工作逐渐加强。这一阶段，虽然技术人员的作用仍然十分重要，但随着企业的继续扩大，管理人员和市场人员的作用也显得同等重要。因此在此阶段，股权激励的重点除技术骨干外，还应包括企业的经营管理层和市场营销骨干。

☆成熟期企业：应加大对企业管理层的激励力度。

成熟期企业进入大规模生产和销售阶段，治理组织结构逐渐完善，人才队伍以及制度逐渐健全，但是管理方式复杂化。因此企业在这个阶段的激励重心应侧重于管理层。

☆衰退期企业：股权激励重点放在关系企业再造的关键人员身上

企业进入衰退期，其原有技术和产品处于停滞、衰退状况，基于原有业务体系的股权激励，对企业的发展已经不起什么作用了。

在此阶段，企业的目标是寻找新方向，开辟新领域，寻求进入新一轮企业生命周期。因此，企业的决策和新技术、新产品的研发对企业来说都十分重要，激励的重点应放在企业经营管理层和新项目的研发人员上，尤其是放在直接关系企业再造的关键人员身上。

事实上，处于衰退期的企业，员工对企业的信心不足，给予股权不如给予现金激励。但是，如果企业成立新的项目公司，新公司的股权激励将再次发生作用。

第二步：对员工的综合进行评分，确定人选。

确定激励对象的范围后，就要对激励对象进行确定。企业通常会从岗位价值、工龄、学历、绩效考核进行综合评价，股权激励对象的确定需要遵循以下原则：

原则一：对企业发展有关键作用的员工。

核心管理层：比如CEO、CFO、COO等，另外在创业初期，有人出钱，但是没有出力，或者只在创业初期工作过，后来因为能力而退出，这种情况下该不该受到股权激励呢？是有必要的，先规则后小人，以免引发的纠纷。

团队负责人：哪些为企业的发展做过突出贡献的员工，必须进行激励。比如各个部门的总监，部门负责人…..等。

“明日黄花”和“未来之星”：明日黄花是在企业初期，为企业鞠躬尽瘁，死而后已的人。未来之星是指那些有无限潜力，但还没有被开发，是企业明天，对于这类人，企业一定要给予激励。

原则二：基于当前的组织架构

比如研发中心、营销中心、股东服务部、客户中心、咨询中心、人力行政部等部门都可以考虑纳入激励范围。

原则三、基于未来的组织架构考虑

根据现有组织架构的基础框架，拿出10%的股份进行现在员工的股权激励，把15%留给未来新设的部门负责人的激励，进行动态激励。

在企业对未来发展战略上的整体规划，要对企业的组织框架和发展战略进行整体的规划，这样才能达到激励的作用。

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