创业生死劫：合伙创业，如何分股权？「小米股权设计师总结」

2019年1月9日   |   高维学堂

员工股权激励设计

1. 是否要做股权激励？

分蛋糕，是为了做大蛋糕。合伙，是基于未来的长期利益，公司未来不值钱，员工股票就是一张废纸。所以，企业在做股权激励的时候，一定要通盘考虑清楚，真正做到“利出一孔，力出一孔”。要不要做股权激励，一般是从三个方面考虑：

第一往内看，股权激励是否能激发团队的事业心？股权激励的目的是鼓励大家“利出一孔，力出一孔”，提高员工积极性，激励大家共同把蛋糕做大，再一起分蛋糕。

第二往外看，是否有利于提高公司在人才市场的竞争力。在移动互联网时代，人力已经开始资本化了，甚至比资本发挥更大的作用。很多互联网公司都是通过股权来吸引和绑定优秀人才。如果激励不到位，员工面临更多选择，是否会对公司的人才引进有影响？

第三往后看，是否有利于提升公司的经营业绩？股权激励是为了共同把蛋糕做大。然而，有些公司做了股权激励后，往往制造更多的问题，导致公司内部四分五裂了甚至倒闭。

股权激励成为一种潮流，很多老板看到BAT等超级巨头都做股权激励，内心禁不住蠢蠢欲动。股权激励要因地制宜，企业要从整体去考虑上面提到的问题，再去做决定。

2. 现金激励和股权激励

很多人认为，现金激励更直接有效，不用考虑复杂的人性问题。其实，发现金和发股权背后都涉及到钱的问题，但是带给员工的感觉却截然不同。

一是身份感。人是理性的，也是感性的。成为公司的股东后，就是公司的合伙人，公司未来长期的发展都息息相关，心态上更多是为自己干而不是打工，这是仅仅给钱满足不了的。

二是参与感。成为公司的股东后，能够参与公司重大事情的讨论决策，带给员工更多的参与感。

三是危机感。一般来说，股权激励最好要出钱。因为钱所在，心所在，只有付出了才会珍惜，这是人性的基本问题。员工真金白银地投入了，一旦做不起来就会产生损失，危机感也就更强。企业也可以根据自己的实际情况，具体问题具体分析。

四是成长成就感。德鲁克说，一个组织或者公司，一定是成就员工的。因为创业的过程就是大家一起打群架、打胜仗的过程，员工在创业过程得到成长，取得成就，就是对人最大的激励。

五是协同感。一旦成为股东以后，大家就是一条绳子的蚂蚱，分红是跟公司整体业绩挂钩的，而不是仅仅跟个人表现挂钩，这样员工的协同性也高。同时内部也会形成相互监督制衡。

今日投资徐新曾经分享过永辉超市的事业合伙人制度，她讲了其中的一个重大的区别：很多人成为事业合伙人之前都拿回扣，但是成为了合伙人后，就不敢吃回扣了。这是因为，第一，这跟自己的利益息息相关；第二，其他同事会盯着，因为一旦吃回扣会影响到他们的利益。所以，内部协作感和相互之间的监督制衡，都自然而然产生了。

3. 如何提升股权激励的价值感

其实，如何做股权激励？要给员工多少股份？这些都没有固定的答案，都是公司和员工之间谈出来的。那么，如何提升股权激励的价值感呢？

第一，要做好预期管理。分股权，分的是公司未来的增量价值，公司做不成、做不大，大家的收益都是零，股权激励就没有任何意义。只有大家一起共同努力，共同做大增量价值，分到更多的钱，才是最大的公平合理。比如华为，公司的创业启动资金2.1万人民币，2016年华为的财务数据是5200个亿；阿里巴巴的启动资金才50万人民币，它的市值已经超过3000亿美金；腾讯的启动资金也是50万人民币，现在市值2万多亿人民币。这些增量价值都是靠员工一起创造的，而腾讯和阿里上市后，很多员工也都实现了财务自由。

第二，股权激励要让员工感到相对公平。当然，公平不是绝对的，我们无法做到100%的公平，但是股权激励的规则要相对公平合理，程序上要民主，不能搞一言堂。规则不仅要简单，而且要员工直接见到利益。还有，股权激励最好是请专业独立的第三方参与，这比公司自己做更有说服力。

第三，股权激励要有门槛。不是所有员工都可以享受股权激励，只有那些表现优秀或者在公司服务了一段时间并做出了历史贡献的员工才可以分到股权。让员工清楚股权激励的规则，不仅可以避免同事之间的矛盾，也提高了价值感。

第四，股权激励时，员工最好出钱。一般说来，员工股权激励，价格都会比较便宜，我们可以采取买一股送一股的形式，一方面让员工心里感到占了便宜，另一方面又让员工觉得有价值。就跟超市促销一样，买一送一跟直接打5折带给顾客的感觉是不一样的。

4. 是否披露财务报表

关于是否向高管披露财务报表，我的建议是要公开的。如果不公开，公司搞一言堂，这样信任度会大打折扣。员工看不到实实在在的利益，就没有了动力，也违反了股权激励的初衷了。我们建议跟华为一样，请专业的第三方来做财务披露，这样员工更加信任。

5. 应用场景：连锁餐饮企业员工股权激励

某餐饮连锁店，已经成立3年。公司已完成产品的试错测试，现在有3家直营店。创始人打算提速发展，开展连锁经营。

门店的复制，其实就是人才的复制。连锁餐饮普遍面临的难题是：人才招募难、人才培养难、人才留存难。所以，对于这家餐饮连锁品牌来说，它必须解决三个问题：第一，如何解决店长从公司干转变为自己干？第二，如何解决店长从单独干转变为培养新店长共同干？第三，如何解决店长从为单店小盘子干转变为公司大盘子干？

连锁经营最大的难题就是人才。怎么办？我们为这个公司做股权设计的时候，采取了一个“3/6/9/10模式”。当然具体的数字在这里并不重要，我们主要是探讨这个模式背后的思路。

第一个是“3”，其实是为了解决单店店长从“为公司干”变成“为自己干”的问题。在餐饮行业，员工的工资水平普遍不高，所以合伙人的门槛不能搞太高。我们当时的做法，就是给表现优秀的店长送他所在单店的3个点的干股，而干股是不需要出钱的。当然，并不是所有的店长都送，只有20%店长才可以送，专门奖励那些表现最优秀的店长。

第二个“6”，是为了解决老店长带新店长的动力的问题。对于老店长带出来的新店长，公司会在新店里给老店长6个点的股份。但是这6个点的股份是买一送一的，老店长买一股，公司就送他一股。当然这个也是有上限的，假设新店需要100万投资，那么老店长最多可以投3万块钱。为什么要买一送一？一方面是对他金钱上出资的认可，而送的这一股，则是对他带出新店长的奖励和认可，这样金钱和人力上的出资都激励到位，能让店长一起同心合力把事业做大。

第三个“9”，是为了奖励在带新店长上做出更大贡献的老店长。如果一个老店长带出来5个以上新店长的话，他就成为了区域经理，而区域经理在新店里面，可以有9个点的股份。当然这也是买一送一的模式。

其实，在每一次的股权激励时，都是一次对店长身份的认可，第一个阶段是店长，第二个阶段就成了小的区域经理，第三个阶段就是区域经理。对于公司来说，除了股份，身份也是可以拿来激励的，这是一种精神激励。就像梁山泊108好汉，最后每个人都给封了一个官。这也是同样的道理。

第四个“10”，这是什么意思呢？就是那些经过考核的表现优秀的区域经理，可以给他们开放投资母体公司的机会。他们每年从公司分到的钱中拿出10%，按照母体公司的估值，购买公司的股票。假设我是这个区域的经理，去年我从公司分到了500万，那么我最多可以拿出50万元，按照公司的估值来购买股份。这样一来，全国所有的门店都有他的利益，他的利益就很多元化。从一个单店的利益，到某个区域市场里的利益，到整个全国市场的利益，全都串起来了，成为利益共同体。

从这个“3/6/9/10模式”，我们可以总结出连锁店股权激励的几个要素：

第一，放低准入的门槛，同时要提高进阶的条件。企业在不同的发展阶段，不同的人背后的需求是不一样的。对于创业型企业，一开始店面不多，未来也带有很大的不确定性。创始人更关注长期利益，因为创业往往是拿自己人生的下半场去赌一把，但大部分的高管和员工更关注本金的安全，他们不敢冒太大的风险。因此，一开始不能把门槛定得太高，否则就玩不下去了。

第二，就是“分名分权分利”和“合心合利合业”的矛盾统一。中国有句老话叫“财散人聚，财聚人散”，创始人只有把钱和利分出去了，人才才会聚集起来，大家才能同心合力。在这个案例中，店长的股权激励是多层级的，从基本工资，到单店的分红，到区域的分红，再到全公司的分红，薪酬待遇是多元化的。公司把赚到的钱，拿出来跟伙伴们分享，在这种情况下，大家才能成为利益共同体，一起把事业做大。

第三，连锁经营的股权激励，一种理想的状态是：“小盘放得开，大盘hold得住”。小盘放得开，是指小盘子里面要把利益名分都放出去，但是大盘要hold得住的话，就必须要有一整套的赋能系统。很多人担心店长干一段时间以后就自己出去创业了，怎么办呢?其实人与人之间要长期的合作，靠的不是硬邦邦的捆绑，而是基于价值观和利益的软性绑定。

连锁企业一定要有赋能系统的支撑，比如供应链系统、品牌系统、IT数据管控系统，让店长觉得自己单干还不如帮你干，当一名店长更省心省力些。虽然很多人都有创业的冲动，但是创业是九死一生的事情，并不是每个人都能创业成功。所以很多时候找合伙人，看起来整合的是人，背后其实整合的是梦想。如果你的梦想足够大，并且员工觉得跟你一起干有奔头，赚的钱更多，自然会跟随你。

6. 技术合伙人的干股怎么给？

从法律意义上来看，不存在所谓的干股。一般来说，技术入股必须符合三个条件：一是要有技术产权；二是技术产权要有估价；三是需要有技术产权转让。但在实际情况中，绝大多数的案例都不符合以上条件。很多时候，就是某个员工在公司做了好些年，并且在技术方面有某些比较突出的贡献，公司为了留住人才而给予适当的股权激励。或者是某个创始团队，通过从其他互联网公司比如BAT挖角高级技术人才，由于初创企业前期付不起很高的薪资，往往是通过给予一定的股份进行补偿。

通常，这些技术人才既没有专门的技术专利，也无法过户，无法符合法律上的技术入股的条件。法律上不存在真正的干股，所有的股份都会对应出资，股权的转让是权利和义务一起转让的。要么别人帮你出资，要么自己出资。所以，技术人员谈股权的时候，要确认股权出资是否到位。只有出资到位了，股份才能拿得心安理得。

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