留住关键人才，用“股权激励”还是“合伙人制”？

2019年5月30日   |   孟广桥

在“人荒”的时代，千军难得，一将更是难求，留住关键人才就成了企业的战略性问题。谁拥有了人才谁就占据了竞争的主动已经是所有企业的共识，为此，企业可谓是绞尽了脑汁，使尽了浑身解数，于是“股权激励”与“合伙人制”这种用人、留人的激励措施便应运而生。然而，许多企业高管对此存有误解，认为股权激励就是合伙人制度，合伙人制度就是股权激励。其实，二者看似一样，实则有着本质的区别。在不理解其真正内涵及本质区别的情况下拿来使用，不但起不到预期的效果，甚至还会适得其反。

“合伙人制”与“股权激励”

股权激励是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，也称为期权激励，它是通过给予符合条件的员工定量股东权益的方法，增强其主人翁意识，与企业分享利润、承担风险，形成一定时期内的利益共同体，促进企业与员工共同成长。是目前最常用的激励、留人方法之一。常用模式包括股票期权、虚拟股票、限制性股票、员工持股和管理层收购等。

股权激励的典型例证：华为的员工持股制度

华为投资控股有限公司当今已是100%由员工持有股份的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。华为的股权激励模式，被称之为“虚股”，员工股东不直接写入章程，是与工会、公司直接鉴定协议，需要投入资金；员工股东的持股不可随意转让；员工股东的持股不可随意质押。华为股权激励模式选用了股权中最直观的两个权利：增值权+分红权。红利每年都分，增值的部分只有在离职退股时才会有实际收益，在职时一般都只是数字体现。

华为公司通过工会实行员工持股计划，目前，参与员工持股计划的人数已经超过了8万人，占公司总人数的45%以上（2015年统计，华为总人数约17.56万）。华为的员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、利益分享机制。华为通过员工持股将国内外很多优秀的人才聚集到了一起，且这些人才愿意持续不断地为其贡献自己的智慧与价值。

股权激励通过多年的实践已经比较成熟，有众多的企业选择将其作为员工激励的手段，其方式虽然多种多样，但其利润共享的本质是相同的。

合伙人制从法律的角度是相对于公司制，它是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其特点：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。近年来，企业为留住人才，提升职业经理人的积极性将合伙制创造性地进行了变革，移植到了企业运营之中。其本质在于建立一套优于股权激励效果的企业分配机制，真正转变核心人才或职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为职业经理人、关键人才提供创业平台，帮其实现人生价值，实现与企业的共同发展。

合伙人制的成功例证之一：海尔的变革

2013年，海尔进行了以“内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创业”为核心的变革，倡导推行“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，形成了三种形式的有限合伙人机制。

第一是人单合一自主经营体。就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。

第二是员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业。

第三是倒逼理论与去中心化领导。所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。以这三种方法打造出了企业与员工利益共同体，共创价值，共享利益。

合伙人制的成功例证之二：永辉超市的合伙人制度

永辉超市2013年开始在福建大区试点合伙人制，起初是在一些生鲜品类的销售岗位进行试行，因为销售岗位的业绩比较容易量化。2014年推广到全国所有的基层岗位。

其核心：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测，由总部代表、门店店长、经理以及课长，一起探讨、确定一个预期的毛利额作为业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。一般是以门店或者柜组为经营单位。门店经营过程中，超过规定的业绩标准的增量部分利润，店长就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位基层员工，或者三七、或四六、或二八。合伙人制使员工感受到自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己为消费者提供更出色的服务，才能得到更多的回报；员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。同时，对于部门、柜台、品类等人员招聘、解雇等都是由员工组的所有成员决定的，避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。最终使员工与企业的经营绑在了一起。合伙制在永辉超市是因“店”制宜，在一家店铺中，既可以部门为单位，又可以柜台、品类、科目为单位，非常灵活。

实行合伙人制的企业已经很多了，比较成功的还有小米、万科、阿里巴巴等。

“合伙人制”与“股权激励”的区别及联系

1. 合伙人制≠股权激励

股权激励从管理的角度仅仅是一种激励手段，而经营主体的经营、控制本质没有改变，它仍然是以企业主要资产所有者为中心的管理模式。老板认为你做的好就给予奖励，做的不好就给予惩罚，说的通俗一点股权激励就是将短期可见的奖金，变成了更久期待的股权价值。员工与企业仍然是雇佣和被雇佣的关系。

合伙人制则是去中心化的经营理念，是企业与合伙人有共同的事业与理想，每个人虽然有能力上的优势、劣势，但企业所谋求的是取长补短，形成整体优势。是依据合伙人贡献的大小，如资金、能力、资源等，双方形成合作股权的比例，然后赚取短期的收益及长期的资本价值。其核心优势是较股权激励更有内部公平性的感受。

2.有区别的利益共享

无论是股权激励还是合伙人制其共有特点是利益共享，但合伙人制不仅仅止步于利益共享，它完整的思想是，要建立“共识、共创、共担、共享”的企业文化；而这其中，只有“共享”是股权激励的内容。合伙人制强调共担、共创、共享，更强调共担，没有共担为基础的合伙人制，企业不可能持续、长久运行，共担是合伙人制的前提。股权激励强调的是利益共享，共担也仅仅是效益利益，而不是企业所有资本损失的共担。

3.短期激励与长期激励

股权激励相对于合伙人制属于短期激励，受激励者会存在短视思维，往往只重视能否获取当前利益，以期得到年度或几个年度的价值增量中的分配。合伙人制则是激励合伙者持续的、持久的思维与行为贡献，合伙必须从企业长远发展的角度去思考问题、采取行动，以能够使企业基业常青。企业发展要的不是股东，而是合伙人。

4.选择的对象不同

合伙人制不是把一群人放到一起，各自干各自的。它是期待拥有一群围绕企业发展抱团打天下的人才。实施合伙人制的企业，更青睐有一定的业务能力，能够带团队、带队伍，完成良好团队业绩的人；更青睐在某一领域有特殊才能的人；更青睐有特殊资源的人。同时，要求合伙人认可公司的文化和理念，以期实现事业共识，实现志同道合。而股权激励的对象即可以是企业的所有成员，也可以选择能够创造出更高业绩或有创造更高业绩潜能的人。合伙人制更注重发掘人本的价值，而不仅仅是资本的价值；其分享的是贡献价值的大小，而非投资金额的大小。合伙人制企业一般不要求有过多的人，应根据情况进行严格的人员限制。

5.灵活性

股权激励有严格的程序和法律要求，如资产评估、占股比例、利润公开等，退出严格受公司法约束；而合伙人制的适用范围较广，可以采用事业合伙人、股东合伙人和生态链合伙人（供应商、客户、投资人等）等各种形态，退出也相对灵活。

与股权激励相比，合伙人制的优势在于：合伙人既出钱更要出力；合伙人分享的是增量价值，向市场要利益分配；合伙人不分股东既得利益，而是持续做大股东利益；合伙人的收益更与团队增量价值、个人贡献价值关联；合伙人将管理者转变为经营者，实现高度利益趋同。

合伙人制与股权激励有很多不同之处，概括起来：股权激励有资本整合的内涵，合伙人制则是资源的整合；股权激励重在资本的价值分配，合伙人制重在人创造价值的分配；股权激励受法律等要素的制约，合伙人制相对更趋灵活和具有大的想象空间；股权激励要求参与者对投资负责，而合伙人制还要求对经营负责。

不管是股权激励还是合伙人制其根本目的是吸引人才、留住人才、促进企业的持续发展。管理大师彼得·德鲁克说：“在知识时代，人力资本将成为唯一有意义的资源，只要有拥有人才，其他的资源就会纷至沓来。”合伙人制与股权激励都是人才激励的手段，没有好坏之分，只有适合不适合之说，企业应根据自身情况选择使用。

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