从永辉超市的经营状况，看合伙人制度

2018年11月26日   |   股加加

一、永辉超市的经营问题

永辉超市的最大问题就是，基层员工干的最脏、最累、最多的活，却拿着最少的工资。数据显示，永辉超市的基层员工的平均工资只有2000元左右，这个工资水平只够解决员工的基本温饱问题。想要更好的生活水平，这个工资远远不够。这种死工资制度，对于员工来说，卖多卖少，和他们没有直接的关系。导致工作消极、颓丧，情绪不满，在摆放和搬运蔬菜瓜果时，“往一边一扔”“往那一砸”，受到撞击的瓜果在短时间内变黑，超市损失大。

永辉超市创始人意识到这个问题，但是直接增加工资收入不太现实。第一，会影响企业的成本。如果每人每月加300，永辉一年就要多付2亿多。第二，激励效果不佳。每个月增加300元，解决不了根本问题，激励的效果可能维持1~2个月，员工的工作状态就会恢复如初。

基于多重考虑，永辉提出了运用了“合伙人制度”。

二、永辉超市合伙人制度

合伙人是指：成为风险共担的合作伙伴。享受股份或分红，共同承担风险。

2012年，永辉超市对一线员工实行合伙人制度，经过3年的运营，永辉看到了合伙人制度对企业管理的改善。2014年，永辉员工人均工资从2309元增加到2623元，增加了14%；日均人效从1610元提高到1918元，上涨了19%；而离职率从6.83%降低到4.37%。

数据显示，永辉超市2016年度实现营业总收入492.32亿元，同比上年增长16.82%。2017年上半年，永辉超市营业收入283.2亿元，收入增长15.49%，净利润达10.55亿元。截止到2018年1月，永辉超市的市值达到985亿元。

在2018年上半年，永辉超市的新开门店已达35家，新签约门店达54家。

永辉超市在2017年推出了限制性股票激励计划，面向339名激励对象授予近1.67亿股限制性股票，占公司总股本的1.74%。股票的来源是二级市场的回购，每股的价格为4.58元。激励对象主要是：战略管理层、核心管理层、重要经营层、核心业务骨干这四类员工。解禁时间是授予登记完成后的第12月、24个月、36个月，解锁比例为40%、30%、30%，业绩考核标准为2018年——2020年每年归属净利润增速不低于20%或营业收入增速不低于25%。

这些数据表明，永辉超市的合伙人制度和供应链的打造开始发挥了积极作用。

永辉的合伙人制度提高了员工的工作积极性、提升了业绩、降低了损耗、减少了离职率，但其可持续性还有待时间的考验。

例如，有些超市可能位置不是很好，或者业绩本来就比较稳定，创增量就比较难，所以设定的业绩目标未能达成，就无法成为合伙人。

但这种方式似乎治标不治本，而且随着门店运营的日益成熟，越来越多超市的业绩增长空间有限，合伙人制又该何去何从?

我们不难发现，超市业绩的增长最终还是要归结于对供应链的打造，而永辉超市在这一方面一直走在前列。水辉先后与牛奶国际和京东合作，同时又入股了百属团和联华超市，积极发动“多边外交”实行联合采购，极大地降低了采购成本，为业绩的提升打下了基础。因此，永辉的管理层清醒地认识到合伙人制度只是一种有效的激励工具，它不是万能的。

总之，要将合伙人制度放在超市业态总体的大变革上，主要通过外部突破，才能创造更大的价值增量。只有这样,合伙人制度才有未来。

三、合伙人制度服从于企业的经背战略

从永辉超市的案例我们可以看出：合伙人制度是企业激励的顶层设计，是激励的工具和手段，而企业的终极自标是业绩的提升和经营战略目标的达成。当一家企业业绩不佳，走下坡路时，看似合理的合伙人制度也很难落地，所谓巧妇难为无米之炊!

按这样的逻辑，我们知道水辉超市供应链的打造是其经营战略的一个重要环节。因此，任何制度都要服从于经营战略这个大局，合伙人制度也是如此。企业的经营战略与合伙人制度的关系可以看成道与术的关系，道是眼光，大局观，是战略：术是手脚，实务论，是战术。道统领术，术服务并服从于道；在得道、循道的前提下讲究术，道需要也离不开术的具体操作和落实。

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