德云社合伙人纠纷,犯了创业合伙的大忌!

2019年2月26日   |   股加加
德云社合伙人纠纷,犯了创业合伙的大忌!

 

德云社在全国巡演北京站返场时,全场观众手舞着荧光棒,跟着张云雷大声合唱《探清水河》,俨然一个大型演唱会现场。能把相声说出“演唱会”的效果,也只有张云雷了。

一首《探清水河》让张云雷迅速蹿红,很多观众慕名前来,点名要听张云雷唱这首歌,张云雷一时成了相声界的偶像派演员。作为德云社的实力担当和流量担当,张云雷前途一片大好。然同为德云社四少之一的曹云金,在相声功底丝毫不输张云雷,曾被认为是郭德纲最合适的继任者,现状却黯淡失色,在人设崩塌的泥沼中越陷越深。

一、曹云金的离开

关于曹云金的出走要追溯到2010年。

当时正处于上升阶段的德云社在接连发生多起事情后,郭德纲意识到自己的管理方式出现问题,准备进行内部调整与社员签订新的合同。合同内容包括违约需支付高额赔偿金,。

作为德云社台柱子的曹云金,彼时的相声生涯正如日中天,影视界、娱乐界、综艺节目纷纷抛出橄榄枝,要求其参演或代言,随着曹云金的人气大涨,身价更是水涨船高。

随着曹云金商演邀请的剧增,郭德纲全部拒绝。郭德纲表示过原因:他们找你做节目,不是因为你艺术好,而是因为你红了,这种节目参加多了,会让你忘了你还是一个相声演员。为了降降曹云金的浮躁,郭德纲暂停了他的小剧场演出。

顶着台柱子和德云四少的头衔,曹云金对自己的相声艺术充满自信,觉得自己完全能独挑大梁,试图脱离德云社。2010年10月,曹云金还成立了一家名为“星月时尚(北京)文化艺术传媒有限公司”的演出公司。

新的劳务合同大大制约了曹云金的发展,于是曹云金拒签和德云社的新劳务合同。随后便和刘云天一起退出了德云社,成立了听云轩。

二、传统的师徒秩序VS现代化的治理模式

作为一个传统相声表演家,郭德纲始终强调传统师徒秩序。他将弟子当成儿子对待,将德云社当成一个大家族来管理,践行师徒秩序的传统规矩:“三年学艺两年效力,两年内所有挣得都给师傅。”

但是,员工不是徒弟,老板不是师傅,德云社也不是大家族。在企业中离职等于跳槽,但在师徒关系中,离职等于欺师灭祖。作为一家公司,就需要具备现代化的治理模式,而不是靠传统的师徒规则来约束。

曹与郭的矛盾,正是传统相声“旧”分配制度和现代契约社会“新”分配规则的博弈。曹将自己看作公司的员工,甚至合伙人。在合同期满后,重新签订合同,提出重新分配利益的请求。而传统的旧分配制度包裹着一层道德的糖衣炮弹,用纲常伦理来约束对方的利益请求,这种要求显然是利己主义的做法。

孰过孰非,股加加无法定论。但是这种将经济利益和尊卑道德混在一起的治理模式,值得商榷。在公司的治理中,股加加建议建立完善的分配机制,进行科学化、规范化的管理。

三、合伙人的决裂

根据资料显示,曹云金2002年拜郭德纲为师,加入德云社。彼时,德云社处于初创阶段,大家出钱出力,搭班演戏,利益平摊。

随着德云社的发展壮大,合伙人之间出现利益分配不均,接连退出。

2008年徐德亮和王文林退出。据资料称:徐德亮和王文林认为德云社应该以元老的待遇对他们进行分账。但郭德纲将其作为员工,认为徐德亮开价太高而拒绝。

随着两大元老的退出,接着李菁、何云伟、王玥波、曹云金的相继离开,昔日如日中天的德云社,濒临倒闭。

在企业创业初期,大家愿景一致,目标一致,虽利益分配少,但差距不大,所以矛盾没有爆发。随着企业的发展壮大,合伙人之间因利益分配不均而导致分道扬镳的例子比比皆是。针对德云社这种师徒式的合伙关系,如何建立合适的模式,避免因利益分配不均导致的散伙?股加加建议如下三种模式:

1、芬尼克兹裂变式创业操作模式

第一阶段:创业大赛项目选拔。选拔出优秀人才和团队。

第二阶段:裂变。项目销售额突破2000万元,可以裂变新公司。创业团队持股15%,母公司持股50%。分红:按照本年度业绩,50%的税后利润按照股权结构强制分红;30%税后利润留作发展资金;20%的税后利润,创业团队优先分红。

芬尼克兹及关联子公司的总经理通过竞选产生,最多连任一届,任期为五年一届,即最多担任10年。

此种模式绑定了高管和公司的利益,解决了高管流失问题,同时给想创业的高管创造条件,激励方式以利润共享为原则,促使管理层与企业拥有者的利益高度统一。

2、万科的跟投制度

参与项目跟投是万科员工近年来获得收益的一个重要方式,即员工参与万科地产项目的投资,结算后获得相应分红。

2014年初,跟投制度形成,项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟投,其他员工可以自愿参投。所有员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%,另外5%的份额由万科进行跟投。

2015年初,万科重新修订方案,扩大跟投人员范围。万科员工跟投的资金从项目资金峰值的5%追加到8%,加上万科跟投的5%,意味跟投资金达到一个项目峰值的13%。

2016年,万科取消了2015年追加的跟投份额数,规定跟投总额不超过项目资金峰值10%,且公司不再对跟投人员提供借款、担保或任何融资便利。意味着过去跟投员工可以受让万科股份结束,跟投人员必须自己筹集资金。此次修改再次细化了门槛收益率,只有当内部收益率大于或等于10%时,跟投人员与万科才能按照出资比例分配收益。

3、完美世界的孵化机制

• 第一阶段:员工向公司提交简历,加入完美世界北京、上海的开发团队。公司负责全部开发、引擎和美术支持,负责运营产品。主要激励制度:行业薪资+部门奖金+项目提成。

• 第二阶段:参与员工升级到工作室阶段员工,参与对象将新产品和老产品资料交给部管委会,进行审核是否通过考核。公司提供一定资源,研发收益在扣除成本后利润的30%用于研发团队分红。

• 第三阶段:参与对象允许拆分子公司,独立进行核算。研发团队至多持股49%,最少持股30%。工作室需要有连续3个产品营收超过3000万,才有条件提交进阶申请。研发团队成立的独立子公司,自行制定薪金、奖金体系和开发方向,母公司不再干涉具体业务,子公司完全独立。

• 第四个阶段:对于成功开发4个产品且年利润大于2亿元的子公司,可以和母公司开展不同形式的资本运作,比如融资、上市、退股等。

以上模式不仅满足了员工想要创业的心态,同时将创业子公司利益和母公司利益绑在一起,保证了母公司控制权,而且激发创业对象积极性,创造更多利润。若德云社采用这种更开放的治理模式,现在的德云社是不是全然不同的结局?

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