德云社合伙人纠纷，犯了创业合伙的大忌！

2019年2月26日   |   股加加

 

德云社在全国巡演北京站返场时，全场观众手舞着荧光棒，跟着张云雷大声合唱《探清水河》，俨然一个大型演唱会现场。能把相声说出“演唱会”的效果，也只有张云雷了。

一首《探清水河》让张云雷迅速蹿红，很多观众慕名前来，点名要听张云雷唱这首歌，张云雷一时成了相声界的偶像派演员。作为德云社的实力担当和流量担当，张云雷前途一片大好。然同为德云社四少之一的曹云金，在相声功底丝毫不输张云雷，曾被认为是郭德纲最合适的继任者，现状却黯淡失色，在人设崩塌的泥沼中越陷越深。

一、曹云金的离开

关于曹云金的出走要追溯到2010年。

当时正处于上升阶段的德云社在接连发生多起事情后，郭德纲意识到自己的管理方式出现问题，准备进行内部调整与社员签订新的合同。合同内容包括违约需支付高额赔偿金，。

作为德云社台柱子的曹云金，彼时的相声生涯正如日中天，影视界、娱乐界、综艺节目纷纷抛出橄榄枝，要求其参演或代言，随着曹云金的人气大涨，身价更是水涨船高。

随着曹云金商演邀请的剧增，郭德纲全部拒绝。郭德纲表示过原因：他们找你做节目，不是因为你艺术好，而是因为你红了，这种节目参加多了，会让你忘了你还是一个相声演员。为了降降曹云金的浮躁，郭德纲暂停了他的小剧场演出。

顶着台柱子和德云四少的头衔，曹云金对自己的相声艺术充满自信，觉得自己完全能独挑大梁，试图脱离德云社。2010年10月，曹云金还成立了一家名为“星月时尚（北京）文化艺术传媒有限公司”的演出公司。

新的劳务合同大大制约了曹云金的发展，于是曹云金拒签和德云社的新劳务合同。随后便和刘云天一起退出了德云社，成立了听云轩。

二、传统的师徒秩序VS现代化的治理模式

作为一个传统相声表演家，郭德纲始终强调传统师徒秩序。他将弟子当成儿子对待，将德云社当成一个大家族来管理，践行师徒秩序的传统规矩：“三年学艺两年效力，两年内所有挣得都给师傅。”

但是，员工不是徒弟，老板不是师傅，德云社也不是大家族。在企业中离职等于跳槽，但在师徒关系中，离职等于欺师灭祖。作为一家公司，就需要具备现代化的治理模式，而不是靠传统的师徒规则来约束。

曹与郭的矛盾，正是传统相声“旧”分配制度和现代契约社会“新”分配规则的博弈。曹将自己看作公司的员工，甚至合伙人。在合同期满后，重新签订合同，提出重新分配利益的请求。而传统的旧分配制度包裹着一层道德的糖衣炮弹，用纲常伦理来约束对方的利益请求，这种要求显然是利己主义的做法。

孰过孰非，股加加无法定论。但是这种将经济利益和尊卑道德混在一起的治理模式，值得商榷。在公司的治理中，股加加建议建立完善的分配机制，进行科学化、规范化的管理。

三、合伙人的决裂

根据资料显示，曹云金2002年拜郭德纲为师，加入德云社。彼时，德云社处于初创阶段，大家出钱出力，搭班演戏，利益平摊。

随着德云社的发展壮大，合伙人之间出现利益分配不均，接连退出。

2008年徐德亮和王文林退出。据资料称：徐德亮和王文林认为德云社应该以元老的待遇对他们进行分账。但郭德纲将其作为员工，认为徐德亮开价太高而拒绝。

随着两大元老的退出，接着李菁、何云伟、王玥波、曹云金的相继离开，昔日如日中天的德云社，濒临倒闭。

在企业创业初期，大家愿景一致，目标一致，虽利益分配少，但差距不大，所以矛盾没有爆发。随着企业的发展壮大，合伙人之间因利益分配不均而导致分道扬镳的例子比比皆是。针对德云社这种师徒式的合伙关系，如何建立合适的模式，避免因利益分配不均导致的散伙？股加加建议如下三种模式：

1、芬尼克兹裂变式创业操作模式

第一阶段：创业大赛项目选拔。选拔出优秀人才和团队。

第二阶段：裂变。项目销售额突破2000万元，可以裂变新公司。创业团队持股15%，母公司持股50%。分红：按照本年度业绩，50%的税后利润按照股权结构强制分红；30%税后利润留作发展资金；20%的税后利润，创业团队优先分红。

芬尼克兹及关联子公司的总经理通过竞选产生，最多连任一届，任期为五年一届，即最多担任10年。

此种模式绑定了高管和公司的利益，解决了高管流失问题，同时给想创业的高管创造条件，激励方式以利润共享为原则，促使管理层与企业拥有者的利益高度统一。

2、万科的跟投制度

参与项目跟投是万科员工近年来获得收益的一个重要方式，即员工参与万科地产项目的投资，结算后获得相应分红。

2014年初，跟投制度形成，项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟投，其他员工可以自愿参投。所有员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%，另外5%的份额由万科进行跟投。

2015年初，万科重新修订方案，扩大跟投人员范围。万科员工跟投的资金从项目资金峰值的5%追加到8%，加上万科跟投的5%，意味跟投资金达到一个项目峰值的13%。

2016年，万科取消了2015年追加的跟投份额数，规定跟投总额不超过项目资金峰值10%，且公司不再对跟投人员提供借款、担保或任何融资便利。意味着过去跟投员工可以受让万科股份结束，跟投人员必须自己筹集资金。此次修改再次细化了门槛收益率，只有当内部收益率大于或等于10%时，跟投人员与万科才能按照出资比例分配收益。

3、完美世界的孵化机制

• 第一阶段：员工向公司提交简历，加入完美世界北京、上海的开发团队。公司负责全部开发、引擎和美术支持，负责运营产品。主要激励制度：行业薪资+部门奖金+项目提成。

• 第二阶段：参与员工升级到工作室阶段员工，参与对象将新产品和老产品资料交给部管委会，进行审核是否通过考核。公司提供一定资源，研发收益在扣除成本后利润的30%用于研发团队分红。

• 第三阶段：参与对象允许拆分子公司，独立进行核算。研发团队至多持股49%，最少持股30%。工作室需要有连续3个产品营收超过3000万，才有条件提交进阶申请。研发团队成立的独立子公司，自行制定薪金、奖金体系和开发方向，母公司不再干涉具体业务，子公司完全独立。

• 第四个阶段：对于成功开发4个产品且年利润大于2亿元的子公司，可以和母公司开展不同形式的资本运作，比如融资、上市、退股等。

以上模式不仅满足了员工想要创业的心态，同时将创业子公司利益和母公司利益绑在一起，保证了母公司控制权，而且激发创业对象积极性，创造更多利润。若德云社采用这种更开放的治理模式，现在的德云社是不是全然不同的结局？

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